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李怡彭
编辑
石亚琼
在并不算长的中国汽车历史里，广汽集团是绕不过去的一部分。
相比于其它国有车企，正式诞生于年的广汽是起步较晚的一个，却用更短的时间，帮助本田、丰田等多个海外品牌实现了在中国市场的成功。
开始于年的自主研发，在年成为自主品牌广汽传祺，从首台车下线到百万销量，用时不到七年。
截至01年的二十四年里，广汽集团累积卖出了万辆汽车、万辆摩托车，成为总资产逾亿的世界五百强公司。
即使在市场增速见顶和新冠疫情的大环境下，广汽仍然在过去三年实现了稳定增长。但在电动化、网联化与智能化趋势下急速变化的汽车产业，仍然让广汽管理层意识到变革的紧迫。
年，广汽集团增设数据信息本部，正式将数字化作为中长期发展战略之一。
不同于以往做加法的方式，在一个员工规模超十一万、运营超个业务品牌的国有企业挖掘数据资产的价值，意味着对稳定运行二十余年的管理体系、组织架构、运营模式做出巨大调整。
如果产线上的一辆辆汽车代表现在，这场看不见的变革，可能成为一个龙头车企十年之后的竞争力来源。
取经
自年达到万销量的高点后，中国汽车市场经历了连续三年的下滑，产业由增量市场转入更残酷的存量竞争。
那也是创新创业发展最快的几年，互联网是所有大学毕业生向往的行业，软件、数据与云计算改变了许多产业的底层逻辑。
面对市场环境巨变，广汽集团管理层的判断是，未来汽车产业将不止于单纯的制造，数据智能将是一家企业的核心资产。年，广汽集团开始针对数字化转型做研究规划。
在当时，“数字化转型”作为概念已并不新鲜，但由于对原有企业运作方式的改动往往不亚于一场改革，转型在大企业特别是国企进度较慢，鲜有成功案例。对于坐拥千亿资产的国企广汽来说，转型改什么、怎么改，没有现成的标准答案。
此后一年里，广汽集团董事长曾庆洪、总经理冯兴亚先后几次率队，前往数字化转型做得好的企业深入调研。
在多次的深入调研，看到不少对成本和盈利更敏感的民营企业持续投入如此多的真金白银做数字化转型之后，广汽团队真正感受到了数字化的价值。如何用好“数字化”的工具让这家规模庞大的车企集团，实现效率提升的“二次革命”，成为广汽经营管理团队重要的战略认为之一。
广汽“小总部、大业务”，集团总部的人数极少。如何让总部能够掌握下属企业的每一笔交易，看清不同业务的上下游链条。清晰而客观的数据成为考核、决策、资源调配最真实的依据。能够极大的提升广汽集团的管理销量和经营水平。
在相当长的时间里，不掌握精细数据的集团总部仅能给下属企业方向性的指导建议，很多投资项目看不到中间过程，不能提早感知到问题与风险，无法调用资源解决问题，更多依赖下属企业自己做决策。但内部各品牌的独立发展甚至内卷，产生了大量重复建设，付出了不少不必要的时间与机会成本。
所调研企业的成功经验，也让广汽看到了集团总部在数字化的赋能之下，如何更好的“号令”麾下“群雄”，发挥出“集团军”作战的强大力量。
调“姿势”
调研后不久，数字化转型作为集团项目正式启动。
在企业可能进行的各类转型中，数字化转型被打上的标签是“九死一生”和“一把手工程”。从财务上看，转型需要大量的前期投入，却无法客观核算带来的收益。而在许多一线视角里，数字化改变了原本稳定运行的原有流程，在初期也常常不被欢迎。
广汽集团的管理团队意识到，为了让数字化真正落地，数字化转型的第一步是要先调好姿势，把体制机制设计好。”
集团层面，设立数字化部，在负责保障集团运行的系统建设与信息安全的同时，专门推动数字化转型，包括规划审批、预算编制、集团事务，以及与各业务公司的协调沟通。
核心的数字化落地的任务被放在了下属投资企业大圣科技，集团专职部门+专攻数字化转型的子公司，这一方式让广汽以更加灵活的姿态开展数字化转型。大圣科技能够以市场化机制吸引人才，来自美的、宝洁、Gartner等知名企业的数字化专家正是在这一机制下得以加入。不少原本分散于自主整车板块的IT人才统一调整到了大圣科技，使其成为广汽数字化的唯一落地实施团队。
对原本身在主机厂的IT员工来说，由相对更核心的主机厂调往新成立的大圣科技，很容易产生“降级使用”、“非核心业务”的感受。为了解开团队的心结，集团党委、工会等组织了多轮沟通，在阐明管理层对数字化战略决心的同时，让员工理解数字化的价值、未来与事业前景。人力部门则主动设法解决薪酬、职级、生活保障等员工最关心的问题，最大程度解决团队的后顾之忧。
同时，为了鼓励和推动自主品牌的数字化起步，广汽集团给自主品牌企业给出了补贴式的支持政策：首年数字化投入由集团%出资，第二年为70%，第三年为50%，此后视情况逐步递减。
先让业务团队感受到数字化的甜头，然后集团退一点，让投资企业主动承担更多责任。权责统一，补贴退坡的过程也是主动担责的过程。
通过这一系列调整，广汽集团完成了两级数字化架构的搭建，集团、大圣科技与各投资企业权责明确，共同推动数字化落地。
找场景
自上而下的体制机制调整过后，完成组队的数字化团队选择用自下而上的方式开启数字化建设。
一开始，提数字经济、建生态，那都还太远。现实情况是业务千头万绪，可数据却都还没连上。
为了找到业务场景，广汽内部组织了00余场访谈，从基层的科长到投资企业主要负责人，横跨研、产、供、销每一条业务线，从中梳理可转型升级的场景。
GDA1.0行动计划
最终，这些场景组合为00年北京车展上正式发布的GDA1.0行动计划，即“四化两平台”。两平台指整合的数据平台和敏捷的运营平台，四化则指向营销个性化、大供应链智能化、产品开发协同化和管控透明化。
首批项目中，最令内部印象深刻的是财务核算一体化。
公开资料显示，广汽集团下属控股及参股投资企业近家，涵盖多个行业。部分非控股企业对集团仅有报表提交义务，参与一体化财务系统的意愿不强。
数字化转型启动后，大圣科技制定了统一的数据接口标准，让各企业财务凭证级数据自动抽取到集团，大幅减轻了成员企业的工作量。以定期报表编制为例，数据采集及处理周期由原本的14天缩短至了5天。
效率提升本身成了最好的“广告”，让原本接受度不高的企业，也成了数字化的拥护者。
在一次时间紧急的资产盘点任务中，上线不足一年的财务系统成了最大的“劳力”。一些非财务数据还在依赖手工填报的时候，财务部门凭借系统就解决了大部分核心数据需求。
建灯塔
在数字化能改造的所有领域中，营销是见效最快、效果最明显的一个。在许多快消品牌和新消费领域，按顾客旅程实现全生命周期管理，已有了大量成功的案例。
最初的设想，是在营销板块打造示范性灯塔项目。
恰逢此时，广汽在自主品牌内开始了“车型大总监”制改革，通过建立类似项目合伙人的机制，将车型成功与团队激励深度绑定。01年开始发售的A级轿车影豹是该制度下诞生的首款车型。
在过去十年自主品牌的突飞猛进中，SUV车型占到了主要比重。在竞争激烈的A级轿车市场，是国产车最难产出爆款的细分市场。
即使早已是享誉业界的世界级顶尖汽车技术专家，接下影豹车型大总监的徐仰汇仍然感到焦虑。在车型推出之前的关键期，找到潜在客户的精准画像成了主要难题。就这样，急切希望连接用户的影豹车型团队与大圣团队一拍即合，开始共同探索基于用户和数据的新车营销。
此前，广汽已经尝试向营销数字化转型，打造营销“金三角”，借助APP、线下体验中心等新型触点，在厂商、经销商、用户之间实现两两之间交互的通路。借力于这一“金三角”，广汽集团得以将产品团队与关键客户、KOL连接到一起。潜在车主与工程师在社群内共创，直接提出对目标车型的需求与设想。撞色设计的战机风前脸、运动化的侧裙组件和“越级”的双边四排气，满足了十万预算的年轻人对一台运动车几乎全部的外观要求。
为新车型秀肌肉的车展也变成了数据收集的战场。广汽成立了专门的敏捷小组，带着
